作为一个公司的HR，对于招聘板块关注的无非关注两个问题，一是人是怎么来（招聘），二是人为何消失（离职）的。离职背后隐藏着众多信息，如何降低离职率，是我们我们首要解决的问题。

从员工离职的时间和区间上我们来分析一下隐藏的问题：

一、一到两周离职——企业文化宣导出现问题。

（一）疏于宣导：公司很好，但是没让新员工知道；

（二）夸大其词：好的离谱，产生烦感。

解决的办法就是各部门方向一致正向宣导，宣导与事实相符合，避免新员工心里造成误差。降低员工防备心理，也有利于将目前的工作内容与未来目标相结合快速融入集体，打消理智的想法。

二、三个月离职，与工作本身有关系。

三个月是一个周期，很多公司的试用期都设定为3-6个月，这个期间离职主要是工作本身的问题，努力了熟悉了却没有突破，有可能是此人适应能力很弱或工作方法出现问题，导致徒劳无功，信心大挫！

解决的方法是，新员工直属上司和人资部门应该在3月内对员工做一次面谈，对工作各环节疏漏给予指导并及时补救。

三、六个月离职，和直属上司有关

员工工作半年离职率较高，这是对工作业务本身已经基本熟悉他可以事业上升也可能没有新鲜感，关键在于直属上司的正确引导，员工是否卓越取决于所在岗位晋升机制薪酬制度岗位提升是否有空间。

为减少离职，公司人力部门应加强部门主管人员的领导力的培养，调整晋升机制，引导基层员工树立新的目标从而为公司创造更大价值！下属的进步也是主管领导领人能力的展现。

四、两年左右离职，是公司企业文化导致。

员工工作两年左右，对公司政策制度、处事方式已相当熟悉，对于企业文化建设方面出现极端：知无不言或两耳不闻，原因有可能是因曾认真参与屡受拒绝或安于现状停滞不前，因此公司与员工出现分歧；一是员工停止学习被公司淘汰；二是个人想法超前而公司频繁不能接受导致跳槽。

解决办法：让员工多多参与公司政策制度研讨并适当采纳，使员工设计其中有存在感，并表达出公司对老员工的感激之情，宣导公司未来之路并非停止与此，更有无限提升可能！

五、三年以上员工离职与职业发展方向有关。

三年以后，员工薪酬职位基本稳定无前伸空间，很有可能产生厌倦并另寻方向。

此时公司应进行岗位调整，轮岗或加岗，重新调动员工积极性，促使在另一个领域更高的层次重新开始。

 

无论员工因何种原因决定离职，公司第一决定大都是挽留，即使员工离心已绝，也要好说好散，员工离职所倾诉的理由也同样应该得到重视，这会为公司未来发展提供更多借鉴因素，提醒公司珍惜员工。对于离职员工薪资福利上尽量宽容，人生何处不相逢！不管从人性化角度还是各自利益，都应该感谢员工在职期间对公司的而付出，再次相遇依然可能成为合作伙伴和朋友。