有人说，不应该挂钩。理由呢？

“之所以叫绩效考核，就说明考核的是绩效，而不是人，所以将利益与个人考核结果挂钩的做法是错误的。”

这明显属于望文生义。大多数人的收入靠的出卖劳动力（无论是脑力、体力还是色相）换钱（薪酬、劳务等收入），而非个人资本增值（我们都不是资本家），谁都希望干的好、拿的多，这有错吗？我们中国人全民把挣钱当信仰，这是好事情，不是能发展的这么快？

没有利益驱动的事情不适合普罗大众，也不可能有普遍的驱动力，光靠梦想只能窒息，只强调团队精神只会哑火，最后只能搬起脚来砸自己的石头。

且每个人的绩效表现有差异，如果不把绩效和奖惩挂钩到个人，很容易陷入平均主义，让滥竽充数的人有机可乘，这是一种开历史倒车的行为，所以我坚定不移的追求绩效考核要与奖惩挂钩，但怎么挂，这是个问题。以下就是挂钩挂歪了的三种行为：

第一、过分倒向个人利益和短期利益。

日本神户制钢曝出长期篡改材料数据，以次充良，竟然长达十年之久，丑闻一出，天下震惊，为此有人断言：日本质量神话破灭。神户制钢能数年如一日的造假，必定有深层原因，但是有一条关于良品率的考核指标，与造假不无关系。

为什么追求良品率？这与管理层（或股东）追逐短期利益脱不了干系，因为这样做可以提高企业效益。至于“成本和交付压力”的说法，不过是托词而已。说到底，还是为了自身利益不惜牺牲客户利益乃至用户利益。所谓的信誉和质量，不过是自我宣传和美化而已。

为什么追求考核结果，会导致多快好省？一切都是“利益”，利益不只是金钱和薪酬（金钱只不过将利益货币化了而已），它更反应在“利害关系”上。

而人性就是要趋利避害——这里的“害”主要是上司压力和考核指标。可以说，考核的背后，隐藏着各种利益关系和博弈，从来都不是考核绩效这么简单，每一条考核指标的背后都体现一种意志，这种意志往往来自于上司和组织，而日本是一个典型的讲究“服从”和论资排辈（他们叫年功序列制）的国家，出现这种情况一点都不奇怪。

考核机制如同轨道，人性如同火车，人性必须在轨道上运行，否则就很容易脱轨、翻车。所以考核的前提就是要有底线，不作恶，不做伤天害理的事。

二、管理层把奖励当手段，员工却把奖励当目的。

在英国统治印度的时期，当时的印度Delhi地区毒蛇众多，英国政府为此非常担心，所以发布悬赏，可以杀死毒蛇获得奖励。在开始的时候，这是一个很有效的策略。大量毒蛇被居民猎杀。但随着时间的推移，很多人开始豢养毒蛇，杀死后换取奖励。当政府了解到这种情况时，猎杀毒蛇的奖赏被取消了。原来豢养的毒蛇被大量放生，当地毒蛇的数量比发布悬赏前反而更多了。

这是一个“好心办坏事”的典型。它给到我们什么启示呢？

英国政府期待通过奖励，发动民众捕蛇，减少毒蛇，这样既让老百姓感到安全，还能让捕蛇者获得奖励，政府也有了政绩，可谓多赢，但结果却违背了初衷，除了让极少数人获得短暂的利益，几乎所有人都输了——因为政府取消了奖励，没有人能够通过捕蛇获得奖励，而放生后的毒蛇造成了更大的危害。

英国政府依据“奖励能解决问题”的固有认知，根本没有搞清楚奖励适不适用、条件充不充分的问题。

奖励确实能调动一部分人的积极行为，但也容易让一些人把奖励当作目的，让人产生奖励依赖症——不奖励就不干活或者应付差事。人是有利益追求的，不可能像机器和程序那样，一切都按照设计者的预想去运行，他一定会自己动脑子钻营——怎样才能多快好省的让个人利益最大化。

你想通过奖励的手段达到理想行为，比如积极性更高，创造更高的业绩，但是员工却是为了获取奖励而干活，这不就错位了吗？这表明，双方在奖励目的的一致性上存在问题。

 

三、算来算去只为了算计员工。

一家生产自行车配件的台资公司找到我们，想请我们给他们做薪酬福利咨询，重点帮助他们建立一整套完整的薪酬体系。我们管理咨询团队对这家公司进行了深入调研，在走访过程中，我们发觉，有很多员工对薪资发放（不是工资多少本身）不满意，往往为了工资小数点后面的几毛钱、几分钱，跟工资发放部门争执不休。

于是，我们要来该公司相关薪资文件及某月的薪资发放表，终于发现了一些问题：他们的工资职级规划的很细，每月有关每个员工薪资的计发表格不下十张，包括但不限于岗位工资定级表、月度部门业绩统计表，KPI分数统计表、考核结果系数分配表、绩效奖励分配表、计件工时统计表、月度工资核发表……等等，里面很多个计算公式，计发工资的小数点后面精确到4位数，看到这样一套复杂精确的工资计算系统，薪酬咨询顾问都有些傻眼了，更别说一般人能懂了。

对于一家只有200多人的企业来说，一个小小的薪酬系统都搞的如此复杂，实在让人意想不到，我们意识到，他们的问题不是如何建立一套更加完整的薪酬体系（他们的薪酬体系已经足够完整、精确和细致），而是适当的进行“减负”。

可惜的是，我们提出的意见没有被采纳，作为管理咨询顾问也不愿意作出妥协，这个咨询项目也就无疾而终了。

你怎么计算别人，别人就会怎么计算你；企业怎么计算员工，员工就会怎么跟企业计算。从上述这家台资公司我们可以发现，他们的员工斤斤计较，能多赚一点尽量多赚一点，基本不为团队考虑，也从不作长远打算。这是有原因的。

说到底，导致出现这些情况还是这家公司的管理层造成的——有什么样的管理理念，就会有什么样的管理行为。

怎么挂钩，请以时间为原则

在产品供不应求的工业化大生产时代，很多企业为了提高产出，鼓励工人多干活多拿钱，实行计件工资制，即用额定工时或按照标准工单额定，然后明码标价，这种把收入和产出直接挂钩的方式很直观，确实激发了工人干活的积极性，一时间，“干多少、拿多少，干得好、拿得多”自然起到了积极的激励作用，但后来发现，这样做也逐渐显现出了一些弊端：

有的产品在生产时没有检验出质量问题，但经过用户使用一段时间后才发现质量问题，这与一味追求产出数量、忽视质量的导向有关，这让工人只关注如何多快好省的工作，却没有真正用心对待工作，从来给产品质量埋下隐患，损害了企业的品牌和声誉。

这时候，光有量的考核与挂钩是不行，还要与质挂钩，要预留一部分质量风险保证金，待确认没有任何问题了再行发放。一些特殊行业所实施的责任终身制就是这个道理。

今天，企业的内外部生态环境已经发生了翻天覆地的变化。

一些互联网公司、新的商业机构及其他创新型组织出现了，这些组织面对多变的市场和不确性的未来，团队成员既要抱团作战，也要随时进行角色转换，过去那种工作细分和固定不变的场景已经变的十分少见。

我们把一个物体移动10厘米很好移动，可是如果需要移动10纳米就非常困难。一个人在团队中的贡献很难被完全量化，那么就很难将每一项工作都与个人薪资收入挂起钩来，而且这样做势必会把员工的注意力转移到对眼前一亩三分地的得失上，失去了对工作本身的专注度和兴趣。

比如，如果把一场球赛的进球、失球、射门次数、红黄牌数直接跟每个球员的收入挂钩，那就无法想象这场球还怎么踢。倘若一个人每次的比赛行为和动作都直接关系到自己收入，他的比赛就没法踢下去，因为他要时刻关注自己的动作是否合理，根本没有心思和精力融入到比赛本身当中去。但是，一场比赛的输赢一定要与奖金挂钩，这样才能促使球员全力争胜。（当然，荣誉也是必不可少的，尤其为国效力时，必须全力争胜，而不是为人民币服务）

所以，在知识经济时代，有些产出成果不是那么直观，也很难一时半会能够衡量出来。所以我们看到，阿米巴经营成果不与短期激励挂钩，谷歌OKRs进行季度打分，但分值不与奖金与升职挂钩，华为的销售人员没有提成，只有半年度或年度奖金包，这些公司的做法，都是基于这种考虑。

众多企业实例表明，考核是评价而非经济衡量，有些东西是要经过一段时间（不是一两个月甚至一两年）才能体现出来，很多指标统计数据只是反应了一段时间的某一两个点，不能反应出系统和全部，这就是为什么不能轻易将员工考核与薪资直接挂钩的原因。